Бизнес-функции и функции менеджмента

Список бизнес-функций и функций менеджмента

При словах «организационная структура управления» сразу приходит на ум лист бумаги формата А3 (или даже больше), на котором изображена некая схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге над или под рисунком как раз и написано «Организационная структура управления» того-то, и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии, возраст которого не менее десяти лет. Название схемы в целом соответствует действительности, но все же не до конца, так как она отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это еще не организационная структура. Для действительного описания не достает сведений о распределении функций между подразделениями.

Решение задачи установления соответствия решаемых бизнес-функций и выполняемых функций менеджмента осуществляется посредством составления матрицы функциональной ответственности. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этапе организационного дизайна формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

  • Базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании.
  • Пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.).
  • Пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

Распределение бизнес-функций и функций менеджмента по подразделениям

Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания распределения бизнес-функций и функций менеджмента по подразделениям, наличие которого позволяет:

  • Однозначно определить границы полномочий и ответственности.
  • Провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции на аутсорсинг.
  • Формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений.
  • Контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период реорганизации и расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:

  1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
  2. По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.
  3. По территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
  4. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
  5. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

  • Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления.
  • Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура.
  • Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство.
  • Сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

Подробная информация по разработке и оптимизации оргструктуры

Написать сообщение в CITY