Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников

Заринэ Карапетян, руководитель HR проектов CITY Consulting Group 

Для компании, стремящейся стать лидером в отрасли, первоочередной целью является привлечение как можно большего числа клиентов. Ведя борьбу за потребителя, каждая организация выбирает свою стратегию: одни выходят на рынок с довольно агрессивными маркетинговыми акциями, другие делают ставку на исключительное качество продукции, третьи — на высококлассное обслуживание и сервис. Однако основой конкурентоспособности любой компании являются люди, благодаря которым осуществляются шаги к успеху. Именно сотрудники — их квалификация, знания, личностные качества — гарантия реализации любой стратегии организации. 

ПЕРСОНАЛ

Мы стремимся стать лидерами в нашей отрасли 
и поэтому привлекаем к сотрудничеству лучших специалистов. 
Владелец крупного холдинга 

Действительно, многие компании-лидеры так и поступают — привлекают к работе лучших профессионалов в отрасли. Как это сделать? Путей несколько, и наиболее действенны они в комплексе. Первый вариант — хедхантинг (англ. head hunting — «охота за головами») — популярное понятие в современной науке о подборе персонала, суть которого заключается в переманивании сотрудников у конкурентов. Этот способ довольно затратен, т.к. специалисту, которого вы переманиваете, необходимо предложить более привлекательные условия: заработную плату, превышающую его существующий доход более чем на 30%, дополнительные бонусные схемы, гарантии и льготы. Да и услуги хедхангтинга стоят достаточно дорого. 

Не стоит пренебрегать рынком труда — нередко высококвалифицированные специалисты ищут работу по открытым вакансиям компаний. Однако здесь немалую роль играют менеджеры HR-служб, которым приходится выполнять большой объем работы по поиску, отбору и оценке кандидатов. При нехватке внутренних ресурсов компаниям целесообразнее привлекать к выполнению этих задач кадровые агентства. 

Основываясь на собственном опыте, отмечу, что бывают редкие случаи, когда профессиональный специалист сам приходит в компанию. Поработав определенное время на изначально предложенной должности, он понимает, в каком направлении желает развиваться, следит за положением компаний в отрасли, выбирает наиболее привлекательные для себя варианты карьерного роста и предлагает свою кандидатуру. Именно такие специалисты являются наиболее эффективными и лояльными к компании. 

Еще одним источником «поставки» профессиональных сотрудников могут быть личные связи, знакомства топ-менеджеров и владельцев компаний. Как правило, топ-менеджер, приходя в новую организацию, приводит с собой лучших специалистов, с которыми он работал на предыдущем месте. Да и владельцы, развивая новое направление или новый бизнес, предпочитают ставить во главу компании людей, профессионализм и ответственность которых проверены годами успешной совместной работы. Без сомнения, каждая компания должна растить собственных профессионалов, вкладывать в их развитие средства и знания сейчас, чтобы через определенное время получить многократный экономический эффект, который станет результатом правильного управленческого решения, позволившего линейному сотруднику стать лидером и ведущим специалистом. 

Отдельно следует отметить, что если раньше компании искали «лучших из лучших» только на ключевые позиции, то теперь это правило все чаще распространяется на подавляющее большинство должностей. Дело в том, что любая компания — как корабль в бушующем океане опасностей и возможностей. От слаженной и квалифицированной работы всего персонала зависит, победит стихия или команда. 

МОТИВАЦИЯ

Я работаю в этой компании, 
поскольку она не похожа ни на одну другую. 
Сотрудник крупной компании 

Давайте ответим на вопрос: чем может выделяться компания на фоне других для высококлассного специалиста? Предлагаю вам привести примеры согласно вашему опыту. Думаю, факторы, которые мы отметим, совпадут. Итак, среди этих факторов можно выделить: 
■ продукт / решение; 
■ цели компании; 
■ руководство и команда; 
■ технологии; 
■ задачи и возможности сотрудника; 
■ условия труда, заработная плата; 
■ компенсационный пакет. 

Каждый из нас проводит на работе значительную часть своего времени. Сознательно «губить» собственную жизнь не желает никто, и в этой связи большинство специалистов ищут именно «свою» компанию, в которой будет комфортно работать. Критерии выбора у каждого индивидуальные — от места расположения до статуса организации. Компания, в свою очередь, не столь мобильна, как отдельная личность. Соответственно, критериев выбора у нее значительно меньше, и они остаются постоянными: 
■ квалификация сотрудника; 
■ его личностные качества; 
■ заработная плата. 

Не все компании — лидеры, но каждая занимает собственную нишу на рынке. Итак, как же удержать ценных сотрудников? Опыт показывает, что заработная плата — не основная движущая сила, мотивы работника зачастую гораздо глубже, чем материальная выгода. Всем известно, что уровень заработной платы в крупных компаниях не самый высокий. Его показатели близки к среднерыночным, а порой и ниже. Однако организации-лидеры могут предложить своим сотрудникам массу других преимуществ: обширный соцпакет, обучение за счет компании, современные механизмы управления, передовые технологии деятельности. Некрупные же фирмы, в свою очередь, привлекают специалистов, предоставляя им обширную зону ответственности и существенные полномочия, возможность зарабатывать больше при высоких результатах работы, сплоченный коллектив, «семейную» атмосферу.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Человек — существо социальное, поэтому среда, в которой он находится, играет важную роль для личностного и профессионального роста. Специалисты, принадлежащие к категории «ценных сотрудников», отличаются как раз тем, что, накапливая опыт, они постепенно вникают в суть ключевых вопросов, тесно связанных с таким явлением, как дух компании. В первую очередь специалист понимает, ради чего организация существует на рынке и какие внутренние инструменты позволяют ей развиваться. Исходя из этого он может скорректировать свой личный план действий, проанализировав то, какой вклад способен внести он сам, а также его коллеги в общее дело. Отсюда вытекает возможность оценить результативность работы каждого сотрудника и то, насколько лояльна компания к своим специалистам. 

Изменениям подвержено все — и люди, и компании, и принципы. Но вы наверняка замечали — любая организация придерживается критериев работы, утвержденных собственником. Это справедливо и для особенностей корпоративной культуры, которые зачастую отражают характер, вкусы, мировоззрение владельца бизнеса. Составить достаточно подробный «портрет» собственника можно, например, по тому, как вас встречают в приемной, как в компании проводят собеседования, совещания, доверяют участок работ, решают проблемы, взаимодействуют с клиентами, поздравляют с днем рождения, поддерживают в трудной жизненной ситуации, проводят корпоративные мероприятия, обучение и многое другое. Правила хорошего тона существуют на протяжении веков, но даже они претерпевали изменения. Что уж говорить о корпоративной этике — эта хрупкая субстанция требует постоянного внимания со стороны руководства организации и участия каждого сотрудника. 

В зависимости от размера компании проработкой вопросов, связанных с корпоративной культурой, может заниматься собственник, HR-директор, менеджер или директор по корпоративному развитию компании. Потакать всем запросам работников не следует. Каждая организация должна иметь собственные корпоративные ценности и подбирать сотрудников в соответствии с ними. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно. Коллективное следование общим ценностям, которое распространяется и на топ-менеджмент, создание необходимых условий для их реализации — залог формирования суперкоманды и успешного развития компании. 

В последние два-три года стало довольно распространенным такое явление, как удаленная работа, когда часть сотрудников выполняют обязанности, не требующие присутствия на рабочем месте. В подобных ситуациях ухудшается взаимодействие между членами коллектива, ослабевает сплоченность команды. В таком случае руководителю необходимо больше внимания уделять поддержанию корпоративного духа. На помощь могут прийти современные телекоммуникационные средства, которые позволят общаться и обмениваться информацией сотрудникам, находящимся далеко друг от друга. Вот пример из практики нашей компании: как известно, консалтинг — это постоянное общение с клиентами. Работа консультантов носит разъездной характер, и собраться всем вместе довольно сложно. Именно поэтому в нашей организации было введено «правило понедельника»: каждый понедельник в первой половине дня мы собираемся в офисе, выделяем около двух-трех часов на решение рабочих вопросов, обмен информацией, обсуждение планов и просто общение друг с другом. Помимо этого в течение дня все мы находимся на связи с помощью телефонов, Интернета и прочих средств коммуникации. 

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА

Безусловно, профессиональный специалист не должен получать маленькую заработную плату, если это не является его собственным решением. Некоторое время назад был популярен рекламный лозунг «Имидж — ничто, жажда — все». Для карьериста данное высказывание неактуально: престижность компании говорит о многом и является главным движущим фактором при его трудоустройстве. Для профессионала не менее важен человеческий аспект: что он может сделать на работе и сколько сил и времени у него остается на саморазвитие и решение домашних вопросов, поскольку важность роли семьи для большинства людей вновь повышается, вытесняя стремление к карьерному росту. Быть успешным в бизнесе и при этом одиноким — не самая популярная траектория развития. Кроме того, в случае если вы не можете предложить потенциальному сотруднику конкурентоспособную заработную плату, акцентируйте его внимание на приятной атмосфере в коллективе и бонусах. 

Однако если у вашей компании есть не только стремление занять лидирующие позиции в своей сфере, но и возможность предложить соискателю достойную заработную плату, вы вправе привлекать лучших высокооплачиваемых специалистов. Но имейте в виду, что не все продается и покупается за деньги — кроме экономической выгоды, должна быть и моральная. Если вы ставите перед собой долгосрочные цели, то и союз специалиста с вашей организацией должен быть основанным на доверии, уверенности друг в друге и взаимной пользе. 

Опыт участия в международных проектах с привлечением иностранных специалистов показал, что для россиян главными факторами ощущения успешной трудовой деятельности являются сама возможность работы, азарт от достижения поставленных целей и одобрение руководства. Кроме того, нам нисколько не страшны переработки. 

Как известно, мировой финансовый кризис привел к резкому понижению уровня заработной платы в нашей стране, что коснулось практически всех сфер деятельности. Часть компаний достаточно быстро оправилась и вновь повысила зарплаты, часть не сумела улучшить свои показатели. При этом подавляющее большинство специалистов из компаний, принадлежащих ко второй группе, не отказалось сотрудничать со своими работодателями: люди понимают, что данная ситуация временна и вскоре изменится в лучшую сторону. 

Казалось бы, если у компании нет возможности платить «рыночную» зарплату, а также предоставлять работникам привлекательные бонусы и льготы, то ей остается довольствоваться теми сотрудниками, которых «никто не берет» на работу. Осмелюсь опровергнуть данное мнение. Такие компании могут привлечь профессиональных специалистов при соблюдении четырех правил. 
1. Искать нужных людей из числа проживающих в ближайших районах. Москва —огромный мегаполис. Необходимость ежедневно преодолевать большие расстояния, а также пресловутые пробки склоняют все большее количество людей искать работу вблизи дома. Материальные и временные затраты на проезд, а также расшатанную нервную систему не всегда можно компенсировать чуть более высокой зарплатой. К тому же компании и сетевые ресурсы по трудоустройству дают возможность территориального поиска вакансий и работников. 
2. Предоставлять возможность гибкого графика работы. К сожалению, «гибкий график» у многих людей ассоциируется с бездельем, но ведь в сотруднике важна эффективность его работы, которая отражается в результатах труда, а не в сидении за компьютером с 9.00 до 18.00. Естественно, это не касается таких должностей, как, например, оператор call-центра. Таким образом, если вы склонны контролировать результаты работы сотрудника, а не процесс, то смело внедряйте гибкий график. 
3. Приглашать на работу молодых специалистов. Пусть это будут соискатели с не очень большим опытом работы, но способные быстро вникать в поставленные перед ними задачи. 
4. Приглашать на работу людей старшего возраста. В силу нежелания многих компаний принимать специалистов «за 45» таких кандидатов большое количество, они готовы работать за меньшую зарплату, а их опыту и знаниям могут позавидовать молодые и амбициозные специалисты. 

ВОЗМОЖНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Некоторые специалисты имели возможность оценить преимущества наличия социального пакета, в который входят медицинская страховка, абонемент в фитнес-клуб, оплата услуг связи, служебный транспорт, премии, обучение. Для кого-то такие бонусы пока недоступны. В связи с этим возникает важный вопрос: как заинтриговать первую группу потенциальных сотрудников? 

Не секрет, что рутинная работа и однотипные операции надоедают и быстро приводят к усталости, нежеланию выполнять свои обязательства, ведь природа заложила в нас постоянное стремление к постижению нового. Так и на работе: даже находясь на одной должности, можно и нужно выполнять новые операции. Мне импонирует опыт крупных иностранных компаний, в частности японских. Люди могут работать в них всю свою жизнь, но на разных позициях. По достижении определенных результатов японские специалисты распределяются в другие отделы и даже на другие должности. Таким образом, руководство, с одной стороны, стимулирует работников не расслабляться, с другой — получает более квалифицированный персонал. Все в тех же японских компаниях, согласно стратегии кайдзен, каждый специалист считает своим долгом внести предложение по оптимизации деятельности того или иного бизнес-процесса, что полезно не только для ума, но и для кошелька сотрудников, поскольку лучшие предложения поощряются. 

Во многих компаниях интенсивно работает система кадрового резерва, когда специалист может развиваться в рамках своей организации. Некоторые фирмы все чаще реализуют социально-значимые городские и международные проекты, в рамках которых сотрудники переключаются на новые задачи, получают дополнительный опыт, а также новые связи. 

Отдельно хочется остановиться на вопросе о том, следует ли удерживать отдельных специалистов. Решение всегда индивидуально: в ряде случаев за конкретным человеком может уйти вся команда, и вы останетесь ни с чем. В других ситуациях положение дел способно резко измениться в лучшую сторону: уйдет конфликтный человек, а на его место придет пользующийся авторитетом и доверием. Всегда необходимо анализировать, что происходит в компании и каковы риски ухода того или иного специалиста. 

Никогда не забывайте о том, насколько тесен мир. Если так сложилось, что вам приходится расстаться с человеком, делайте это красиво: наступит момент, когда вы сможете быть полезными друг другу. Если ни у вас, ни у работника на душе не останется неприятного осадка, то можно забыть минувшие разногласия и направить общие силы на новые задачи. Именно так поступил мой клиент — вновь принял на работу бывших сотрудников. За время работы в другой организации те приобрели дополнительный опыт и новые контакты, став для компании еще более ценными. 

В заключение хотелось бы отметить, что работа с персоналом — непрерывный и циклический процесс. Лучшие специалисты обратят на вас внимание, если компания будет представлять для них определенный интерес, который, в свою очередь, во многом зависит от слаженной работы вашей команды.

Источник: "Управление человеческим потенциалом". № 2, 2011 г.

Оставить комментарий

Возврат к списку

Написать сообщение в CITY