ССП в ДСК-1 — от брифа к полноценному инструменту контроля деятельности бизнес-единиц

В июне 2012 года мы завершили один из наиболее крупномасштабных проектов по разработке сбалансированной системы показателей (ССП, BSC) в холдинге ДСК-1. Результаты проекта мы решили отразить не только в итоговых документах, но и в небольшом интервью, из которого вы можете узнать все тонкости нашей работы над проектом — как мы подходим к работе, как мы общаемся с клиентами, как мы добиваемся результатов и т.д.

О целях, задачах, ходе и результатах проекта «Разработка методологии сбалансированной системы показателей в ДСК-1» рассказывают управляющий партнер CITYConsultingGroup Ирина Абрамова, ведущий консультант по финансам Сергей Созинов и консультант по стратегическому планированию Артем Трифонов.

— Коллеги, что стало решающим аргументом в пользу выбора CITY Consulting Group в качестве консультанта по ССП?

Ирина Абрамова, управляющий партнер CITY Consulting Group: Решающий аргументом стал опыт работы CITY c аналогичными проектами, то есть, опыт работы с инвестиционно-строительными холдингами. Первоначально перед нами стояла задача построить финансово-экономическую модель оценки эффективности деятельности ООО «ДСК-1». Мы предложили эту задачу решить с помощью методологии ССП. Эта методология предполагает учет и финансовых, и нефинансовых показателей деятельности. Такой подход показался руководству ДСК-1 целесообразным, и первоначальная задача трансформировалась в создание инструмента исполнения стратегии.

ССП внедрялась в ДСК-1 как технология построения финансово-экономической модели для контроля деятельности бизнес-единиц, а также для сравнения показателей различных бизнес-единиц друг с другом.

— Расскажите о компании ДСК-1. В чем заключается специфика предприятия и специфика проекта с точки зрения консультанта?

Артем Трифонов, консультант по стратегическому планированию CITY Consulting Group: ДСК-1 позиционирует себя как крупнейшая домостроительная компания, специализирующаяся на возведении домов панельного строения от подвала до крыши. Компания основана в 1961 году. Состоит из четырех заводов, которые выпускают железобетонные конструкции (внешние панели, внутренние перекрытия, лестничные марши, лифтовые шахты, сантехнические кабины), пяти монтажных управлений, а также включает в себя ряд предприятий, занимающихся отделкой и производством мелких комплектующих. УПТК (управление производственно-технологической комплектации) это некий логистический центр всего ДСК-1, который занимается закупкой всех материалов и комплектующих с последующей поставкой в монтажные управления. Численность предприятия составляет более 8500 человек. Компания ДСК-1 нацелена на то, чтобы стоить быстро и дешево. Панельное здание стоят за 4 месяца. Планка — 1 млн. кв.м. в год.

— Насколько правильным было представление заказчика о ССП на старте проекта?

Артем Трифонов, консультант по стратегическому планированию: Представление о технологии ССП на старте не было достаточно отчетливым, но в полномочия любого консультанта входит задача максимально точно, ясно и доходчиво объяснить суть технологии, что и было сделано. В каждом подразделении ДСК-1 проводилась презентация с руководителями цехов, отделов, служб. Мы рассказывали о том, что система будет работать автономно, то есть, не потребует от персонала дополнительных знаний и навыков, о том, что система позволит оценивать результаты работы и контролировать основные финансовые и производственные параметры деятельности. На презентациях нам удалось аргументированно объяснить руководству подразделений суть внедрения ССП, поэтому система была воспринята хорошо, несмотря на то, что на этапе внедрения нужен был сбор информации за предыдущие периоды.

— Какие задачи были поставлены перед CITY Consulting Group на старте проекта?

Сергей Созинов, ведущий консультант по финансам СITY Consulting Group: На старте проекта была одна глобальная задача на уровне дирекции создать эффективный инструмент контроля деятельности бизнес-единиц ДСК-1 и контроля исполнения стратегии компании. В рамках этой глобально задачи мы выполняли две подзадачи: 1) нужно было сравнить подразделения по результативности и эффективности работы (так как надо понимать, какую часть прибыли формирует каждое из подразделений); 2) необходимо было выработать принципы унифицированности учета.

— Расскажите, как решались эти задачи. По какой модели строилась ССП в ДСК-1?

Сергей Созинов, ведущий консультант по финансам: ССП строилась по фундаментальной модели Нортона и Каплана. Для оценки эффективности рассматривалось четыре перспективы: финансы, внутренние клиенты, процессы, персонал. В рамках каждой из перспектив были формулированы основные цели.

— Не могли бы более подробно описать методологию разработки сбалансированной системы показателей в ДСК-1?

Сергей Созинов, ведущий консультант по финансам: Да, конечно. Создавая ССП в ДСК-1, мы придерживались такого алгоритма действий:

  1. Глубокое ознакомление с принципами работы на предприятии: c бизнес-процессами, которые протекают на предприятии (производство, монтаж, работы), с существующим документооборотом и требованиями к отчетности, анализ регламентированного учета.
  2. Разработка показателей: разработка проектных предложений и их согласование с ответственными лицами, проектный расчет показателей и анализ полученных затрат, утверждение у руководителей подразделений групп показателей.
  3. Защита этих показателей перед дирекцией и утверждение итогов работы.

— Из каких этапов состоял проект? Расскажите кратко о содержании и ходе работ на каждом этапе.

Артем Трифонов, консультант по стратегическому планированию: На первом этапе был пилотный проект на Хорошевском заводе железобетонных изделий. На этом этапе проходило знакомство проектной группы со спецификой деятельности предприятия. На втором этапе мы работали с остальными заводами, здесь учитывались специфику каждого предприятия. На третьем этапе ССП внедрялась в совершенно новом для нас структурном подразделении — УПТК (управление производственно-технической комплектацией). Здесь мы разработали ряд сквозных показателей, а также адаптировали созданные ранее показатели под существующие виды деятельности. На четвертом этапе ССП была внедрена в монтажных управлениях. Логика перехода от одного подразделения к другому соответствовала технологической цепочке от создания полуфабриката до уже готового здания.

— Чем отличалось внедрение сбалансированной системы показателей на разных заводах?

Сергей Созинов, ведущий консультант по финансам: Цели на всех заводах были одинаковыми, различия касались только показателей. Показатели верхнего уровня раскладывались на некие составляющие, которые были важны руководителям подразделений. А показатели, важные для руководителей подразделений, в свою очередь, формировались на основании показателей, важных для руководителей отделов. То есть, была построена, так называемая, декомпозитная цепочка показателей.

— Как строилось общение с командой проекта со стороны ДСК-1?

Артем Трифонов, консультант по стратегическому планированию: В рамках структурного подразделения выделялся координатор проекта, который выполнял административные и организационные функции. Он объяснял нам куда пойти, где взять необходимую информацию, с кем обсудить тот или иной вопрос и т.д. Диалог строился с руководителями отделов и с директорами бизнес-единиц. Вначале мы столкнулись с боязнью нововведений, однако, сотрудники ДСК-1 очень быстро воодушевились возможностью видеть и контролировать показатели, отражающие суть их деятельности и ведут к достижению стратегических целей, и всячески содействовали успеху проекта.

— Обозначьте основные итоги проекта на заключительном этапе. Была ли достигнута та цель, которая ставилась в начале?

Ирина Абрамова, управляющий партнер СITY Consulting Group: Цели были достигнуты в полном объеме.Руководство получило инструмент для оперативного мониторинга, контроля и сравнения показателей и достижения целей.

Самый главный итог проекта заключается в том, что мы получили действующий инструмент, который позволяет, во-первых, обеспечить достижение стратегических целей ДСК-1. Во-вторых, получать синергетический эффект от работы всех подразделений на единую цель. В-третьих, контролировать деятельность бизнес-единиц компании. В-четвертых, унифицировать управленческий учет ДСК-1. И, наконец, в-пятых, осознавать какие параметры влияют на показатели и на что необходимо воздействовать для повышения эффективности.

— Дайте руководству ДСК-1 рекомендации по дальнейшему развитию и практическому применению системы.

Сергей Созинов, ведущий консультант по финансам: Наши рекомендации касаются, прежде всего, автоматизации. ДСК-1 необходимо полностью автоматизировать производственные процессы и управленческий учет. Кроме того, важно постепенно повышать компетенцию персонала, чтобы руководители подразделений научились понимать причинно-следственные связи между показателями и целям и находить причины отклонений от целевых значений показателей.

Рекомендации по использованию ССП просты как минимум раз в год пересматривать, актуализировать, дополнять и менять систему по достижению целевых значений показателей, сопоставляя итоги работы.


Оставить комментарий

Возврат к списку

Написать сообщение в CITY